在如今竞争日益白日化的职场中，很多同事其实都希望自己通过努力和能力获取想要的结果，如果能够升职加薪，那么就很知足了；可是并不是所有员工都能够实现心愿，大家知道自己已经做好了各种准备，却还是没有办法被领导认可，那么离职的态度和想法就已经变得越来越强烈。
其实核心员工想要离职时，往往会有以下表现的，只是可能没有足够的引起主要管理者的重视罢了。
即使有好的发挥机会，他也不再自愿争取了。如果团队中积极能干的人，不再提出新想法鼓励团队中的其他人，那么这可能就是一个他想离开的迹象；如果总是带领脑力激荡和主动发起新倡议的人，开始坐在后排，或变得沉默，将发言权交给其他人，那么他极可能已经想要退出；当然也有一直将出现的问题自己握着，突然某一天发现捂不住了，或者这一段时间的问题越来越多的时候，或许也是一个离职的前兆。
说话变少了，或者不再主动汇报工作了。有一些有辞职的想法，会把表情显露在脸上，说话做事都容易露出破绽。所以，一旦有人起了离职之意，言谈之间，说话将会变少，以免露出马脚，被人怀疑。毕竟，如果你把自己的想法外露给同事，对自己的发展是不利的。有时候你并没有想好自己要不要走，但是你把这个想法说出来了，而且还传到领导耳朵里了，你留着就是一种尴尬。
开始频繁请假。一些同事为了避免风险和辞职成本，他们在离职前总会找好下家公司，而在这个过渡期，他们经常需要请假去面试。工作中难免会遇到请假的情况，但一个员工在没有充足理由的情况下，三天两头请假，排除他可能真正有事要做的情况，还有可能是去参加面试了。当然，这种迹象并不能说明员工真的有离职的打算，可结合以下几种情况进行综合判断。
容易产生摩擦。自甘堕落的员工，有一个方面一定会去尽力维护，那就是他自己的尊严。他可以放任自己的工作没有结果，但是不能让其他任何人看低他这个人。往往为了维护自己仅有的体面和尊严，也往往越容易和同事和领导之间产生摩擦。这样的员工，如果他自己不好意思张嘴离职，领导一定要主动的约谈谈，否则造成的损失，公司还会怪到领导头上。
其实最怕的就是核心员工在非常时期的离职！
朋友公司接了一个海外的重要项目，这一个项目能给我们公司带来的收益就超过了上年全年的收益。本来信心满满的一件事，偏偏这个项目的计划负责人在启动像目前提出了离职，理由是自己要回老家发展。实际上后来朋友了解到，他是被竞争对手给高薪挖了过去，目的也非常明显，希望打击公司的业务发展。在如此困难的时候，好在公司领导和员工上下一心，凭借着现有人员的努力，熬了许多个日日夜夜，终于顺利达成了项目目标。
遇到这种情况，想起了都后怕，那么我们该如何去思考和面对这样的问题呢？
一是应该搞清楚核心离职的原因是什么
核心员工在关键时期要离职，一定非同寻常。因为作为核心的员工，他们自己也必然知道此时离职对公司来说意味着什么，但是仍然决定要选择离职，其背后必然有不可小视的缘由。所以对于管理者或者HR人员来说，需要高度重视此事，安排时机好好和对方进行沟通，搞清楚状况。离职原因有许多种，我们可以分析下：（1）若因为客观因素而离职，比如家庭出了变故等，这种情况是很难去强留的，那么就只有面对失去核心骨干的局面，再考虑如何处理；（2）若因素主观因素而离职，比如嫌工资低了或者哪里受气了，这种情况公司还是可以有办法去挽留的，但是我们要注意，对于仗着自己的核心地位，在关键时期要挟公司谋取利益的员工，即便其再重要，也不能轻易满足要求。
一方面，职场没有不透风的强，满足了不合理的要求，其他员工都会效防，还引起内部的不公平，另一方面，有了第一次，难保不会有第二次的“要挟”。最佳的方式还是先稳住员工的心态，真的要给予奖励也得等到项目完成以后。
二是核心员工执意离职，公司需考虑备选方案
对一个公司来说，最可怕的不是你的核心骨干员工要离职，而是其离职后团队中没有planB可以顶替的人选！在许多大公司，都推行“继任者计划”，所谓的“继任者计划”就是所有骨干或者管理层的岗位，都要培养至少一名的后备人选。
一方面是为了让团队形成一个梯队，假如某个部门经理升职了，不靠外部招聘公司也可以提拔一个下属上来担任空缺岗位；对于离职也是一个道理。另一方面是对现有的核心员工形成一定的竞争压力，避免他们拿自己的价值来要挟公司，或者即便不要挟，也得避免公司面临某个岗位上人才“瘫痪”的局面！
从上述角度看，人力资源的人才盘点和后备人才培养对一个组织来说是多么的重要，正如我曾经经历的那样，一个重要的项目差点就给“黄”掉了。
三是公司管理层要反思如何有效留住核心员工
核心员工会在公司关键时期离职，其背后也许不是一个人的个案问题。我认为公司管理层要引起高度重视，这名核心员工要离职，是否还有其他的核心员工也有异动的倾向呢？我们应把人才的离职当作危机公关来应对，一个核心骨干的离职，不仅仅处理好他的负面影响就结束了，还要从组织全局的角度思考，形成长效的应对措施。
例如加强核心骨干的激励机制和文化关怀等，总之需要系统性的思维去处理组织中这样的个例，才能确保今后不容易再发生类似问题。
